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职替补席你遭受的“谴责”,或许只是管理者的一种手段

作者:jcmp      发布时间:2021-04-21      浏览量:0
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哈佛商学院曾经出过一份调查报告,当企业人员被问到,在他们任职期间所经历的失败案例中,有多少是应该真正谴责某个人的时候,者们的回答是:2%-5%。当他们被问到,在这些失败的案例中,最终有多少以“谴责某个人”为处理办法时,他们回答的数据是:70%-90%之间。


这份调查,无疑让我们瞠目结舌。作为一名朝九晚五的公司小白领,我们所经历的那些批评和谴责极有可能只是者的一种手段。

者通过这样一种方式给员工加压,让员工更努力、更卖力的工作。

站在者的角度,他们或许认为谴责文化是激励员工认真、努力的好方法。但是站在员工的角度,谴责文化未必会带来积极向上的作用。

2004年,哈佛商学院的教授艾米·埃德蒙森和她的同事们曾经研究过这个问题。他们把一家以严格著称的医院作为研究对象。在家这医院,犯错的人只要出错就很可能会被解雇。者认为,通过这种高压策略,能够提高医院服务质量和水平。


但实际上,为期半年的调查结果却这支严格的团队,护士上报错误率却极低,但事实上存在的错误有很多。

因为害怕被惩罚,护士们不敢上报错误,甚至要挖空心思考虑如何隐瞒错误。这样,“在错误中学习”的大好机会被白白浪费掉,并且在隐瞒错误上花费更多的时间和精力,最终不利于团队的总体提升,更不利于个人的提高和成长。

所以,“谴责文化“未必带来正向的影响。相反,高压之下,打击了员工的积极性,更容易让员工选择隐瞒和逃避。



我作为公司的一名普通员工,对此深有体会。

当我刚刚入职的时候,还是一个职场小白,我有个上司就特别喜欢使用”谴责文化“来”教育“我。比如,当时需要做一个方案来吸引客户。我出了方案,他看后各种不满,也不指名具体的修改方法,反而一味强调”你没有站在客户的角度“、”丢失了客户资源你要负重要责任”‘、"完不成这个项目就不过试用期“等等,让我一味很担惊受怕,同时也曾怀疑过自己,是不是真的是自己的问题,我是不是真的没能力、很差劲?

于是,我一度谨小慎微,不敢放开自己、大胆设计,反而总想着怎么设计是上司喜欢的,怎么避免被上司盯上,怎么才能规避被上司批评谴责。

但很快我这位上司被调到其他部门,了一位新主管,新主管很、公正,也很少批评和谴责我,反而对我各种赏识,我做的每个方案他基本都满意,即便有需要修改的地方他也会很明确指出来,让我收益良多。

通过我自身的经历,可以看出“谴责”未必是一件有效的手段。



如果在缺乏公正的风气中加强纪律、追究责任,甚至会起到完全相反的效果,会打员工的积极性。就比如,我如果一直在第一位上司手下工作,时间一久,我因为害怕“犯错”会变得畏首畏尾,我会处心积虑按照上司的喜好行事而失去创造创新的能力。如果公司上下都是这种风气,那么公司就难以存继。于个人而言,员工们忙于自我保护,而忽略在失败中学习、进步的机会,也不利于个人能力的提升和长足发展。


正如西德尼·戴克在《公正文化》中所说:“问题在于我们是否愿意自欺欺人地认为,通过谴责、控告从业人员的手段,把他们送上法庭,就能从他们身上压榨出所谓的责任。似乎没有任何证据表明这样做行得通。”

建立良好的公司文化是一门学问,如果一味谴责,人们就会闭口不言;如果没有谴责,人们又会懒惰散漫。

我认为,好的者在遇到问题的时候,首先应该愿意花时间倾听,给人一种公正的感觉和氛围。

而不是过早的谴责某个人,定责定性、高压打击。让员工有勇气有信心承认错误,而不用担心因此受到非难。这才是健康的企业文化。

如果你有一个总是“谴责”的老板,请一定相信“那绝大多数可能并不是你的错”,你所需做的是“在问题中找方法,在失败中找机会”。做好我们应该做得,如果老板不做转变,这样的老板解雇一个也无妨!

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汝年年,来自十八线小城,与你分享读书、成长和心情,一起天天向上!